Abseits von Projektplänen und Standards gibt es bewehrte Best Practices und Erfahrungswerte, mit denen ein Projekt zielsicher zum Erfolg geführt werden kann. Wir stellen in unserer Serie einige davon vor.

Risikoanalyse durchführen

Projektrisiken sind immer dann am gefährlichsten, wenn sie übersehen werden sind. Nehmen sie sich zu Beginn eines Projektes genügend Zeit, um relevante Risiken zu identifizieren und zu bewerten.

  • Wie hoch ist die Eintrittswahrscheinlichkeit?
  • Welche Auswirkungen hätte der Eintritt auf das Projekt?
  • Wie soll mit dem Risiko umgegangen werden?

Risiken können akzeptiert, reduziert, vermieden oder verlagert werden. Ein Beispiel für die Vermeidung eines Risikos ist die fehlende Akzeptanz der Nutzer bei der Einführung eines neuen IT-System. Hier ist es sinnvoll durch die Umsetzung eines Key-User Konzept einzubinden, um deren Feedback bei der Implementierung einfließen zu lassen, weiterhin ist ein gutes Schulungsangebot in diesem Fall sehr wichtig.

Binden Sie Stakeholder früh ein

Ähnlich der Risikoanalyse ist es wichtig seine Stakeholder zu kennen. Ein Stakeholder ist eine Person oder eine Personengruppe die Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg des Projektes haben. Hierbei unterscheidet man zusätzlich zwischen Stakeholdern mit hohen oder niedrigen Konfliktpotenzial. Wobei Konfliktpotenzial an dieser Stelle auch als Interesse am Erfolg oder Misserfolg des Projektes gesehen werden kann. So hat z.B. der Auftraggeber ein sehr großes Interesse am Erfolg und gleichzeitig einen sehr großen Einfluss.

Bei einem IT Projekt könnte dies folgendermaßen aussehen.

Grundsätzlich ist es wichtig sämtliche Stakeholder frühzeitig einzubinden. Stakeholder wie der Betriebsrat, die ITK Sicherheit, der Datenschutz, das Vertragsmanagement sind immer froh darüber früh eingebunden zu werden und selten erfreut, wenn Sie kurz vor Projektabschluss hinzugezogen werden.

Puffer einplanen

Je nach Komplexität und Planbarkeit eines Projektes sollte ein zeitlicher Puffer von 10-30% auf die jeweiligen Arbeitspakte aufgeschlagen werden. Dieser dient dem Abfangen der nicht planbaren und absehbaren Risiken wie krankheitsbedingte Ausfälle und unvorsehbare technischen Risiken.

Bei umfangreichen Projekten mit einer Laufzeit von mehr als einem Jahr, an dem mehrere Abteilungen beteiligt sind, kann es z.B. sein dass es zu Verzögerungen kommt weil ein Ansprechpartner wegfällt weil er in Rente geht und ein Nachfolger sich erst in die Thematik einarbeiten muss oder weil eine Abteilung reorganisiert.

Entscheidungen zeitnah herbeiführen

Im Rahmen eines Projektes müssen zahlreiche wichtige und kleine Entscheidungen getroffen werden. Nicht selten kommt es zu Verzögerungen, weil diese Entscheidungen nicht oder zu langsam getroffen werden. Als Projektleiter sind Sie dafür verantwortlich diese Entscheidungen entweder zu treffen oder herbeizuführen z.B. durch Einbindung des Auftraggebers.

Nicht selten ist der Unterschied zwischen Wahl A und B so marginal, dass die Auswirkung einer „falschen“ Entscheidung weniger groß ist, als die Verzögerung einer Entscheidung.

Priorisieren und Delegieren

Themen lassen sich gliedern nach ihrer Dringlichkeit und Ihrer Wichtigkeit. Hier gibt es 4. Kategorien.

  • Themen die sowohl wichtig als auch dringlich sind, erfordern die direkte Aufmerksamkeit des Projektleiters.
  • Themen die wichtig, aber nicht dringlich sind müssen terminiert und persönlich erledigt werden.
  • Dringliche, aber nicht wichtige Aufgaben sollten delegiert werden
  • Themen die weder wichtig noch dringlich sind, werden zugunsten der anderen Aufgaben ignoriert.

Brauchen Sie Unterstützung? Gerne beraten wir Sie.

Viel Erfolg!